廣州鴻日企業(yè)咨詢有限公司

企業(yè)戰(zhàn)略咨詢商業(yè)模式設(shè)計企業(yè)文化咨詢戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢權(quán)責(zé)體系設(shè)計制度流程咨詢風(fēng)險內(nèi)控體系設(shè)計集團(tuán)管控咨詢運營管控咨詢組織架構(gòu)設(shè)計崗位管理體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效管理咨詢人力資源咨詢任職資格咨詢人才盤點與人才測評培訓(xùn)體系建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計人才梯隊建設(shè)咨詢人才發(fā)展咨詢數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型數(shù)字化組織建設(shè)數(shù)字化人才發(fā)展數(shù)字化人才招聘數(shù)字化培訓(xùn)管理數(shù)字化員工關(guān)系管理數(shù)字化人才測評與盤點數(shù)字化績效管理體系數(shù)字化人力資源咨詢戰(zhàn)略重新定位企業(yè)文化重樹組織結(jié)構(gòu)流程制度重構(gòu)薪酬激勵績效管理股權(quán)激勵企業(yè)轉(zhuǎn)型升級咨詢混合所有制改革員工持股計劃國企薪酬績效改革三項制度改革十五五規(guī)劃央國企控員增效國有企業(yè)改革咨詢公務(wù)員考評與激勵體系建設(shè)政府雇員人才管理咨詢政策研究與解讀區(qū)域發(fā)展調(diào)研與規(guī)劃政府招商促產(chǎn)咨詢事業(yè)單位改革政府、事業(yè)單位改革咨詢用工合規(guī)增效咨詢制造業(yè)交通行業(yè)能源化工教育現(xiàn)代服務(wù)業(yè)城投與建筑工程行業(yè)民企降本增效與國企控員增效熱點行業(yè)方案政府/事業(yè)單位/公用事業(yè)房地產(chǎn)/建筑/工程/物業(yè)/租賃業(yè)IT/通信/電子/科技/互聯(lián)網(wǎng)生產(chǎn)/加工/制造業(yè)貿(mào)易/批發(fā)/零售/連鎖業(yè)能源/化工/礦產(chǎn)/水利/環(huán)保交通/運輸/物流/倉儲餐飲/酒店/旅游業(yè)文化/傳媒/娛樂/體育教育/培訓(xùn)/咨詢/高端服務(wù)業(yè)金融/銀行/投資/保險業(yè)生物/健康/醫(yī)療行業(yè)農(nóng)/林/牧/漁/其他行業(yè)案例新聞動態(tài)鴻日觀察鴻日推薦常見問題公司簡介顧問團(tuán)隊企業(yè)文化聯(lián)系我們
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集團(tuán)管控咨詢
簡介
集團(tuán)管控咨詢，是集團(tuán)以戰(zhàn)略（如集團(tuán)化、多元化、跨地域、跨模式、轉(zhuǎn)投資運作）為先導(dǎo)，跨層次的一個動態(tài)體系，目的是母公司對“子公司管理”的管理。鴻日咨詢，基于近20多年的實踐基礎(chǔ)和不斷創(chuàng)新的集團(tuán)管控理論研究與實踐，形成具有鴻日特色的集團(tuán)管控模式，并從公司治理、管控架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、經(jīng)營計劃體系、人力資源體系、審計監(jiān)察體系六個維度為客戶打造全新的管理模式和管控落地的實踐方法。幫助企業(yè)最終實現(xiàn)打破各個子公司各自為戰(zhàn)的局面，通過諸侯 經(jīng)濟(jì)上升為集團(tuán)經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)資本放大效應(yīng)最大化、協(xié)同價值最大化、風(fēng)險經(jīng)營管控化、多層主體內(nèi)控化。
企業(yè)面臨的問題
☆ 1、集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，治理機(jī)制不完備，缺乏有效的激勵和約束機(jī)制
★ 2、總部與分、子公司功能定位模糊，權(quán)責(zé)不清；總部下級分子企業(yè)管理不善
☆ 3、總部管理模式無法輸出，下級單位有各自的管理風(fēng)格，無法實現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化
★ 4、集團(tuán)管理成本高，難以通過管理復(fù)制實現(xiàn)快速擴(kuò)張
☆ 5、總部對分、子公司的財務(wù)稽核與風(fēng)險控制體系弱化，無法有效控制投資風(fēng)險
★ 6、總部不能有效對分、子公司的高層管理人員進(jìn)行考核、監(jiān)督、激勵
☆ 7、集團(tuán)并購后無法實現(xiàn)資源深度整合，資源配置混亂、效率低下，集團(tuán)優(yōu)勢無法體現(xiàn)
★ 8、總部難以對分、子公司的運營（經(jīng)營計劃、資金管理、高管管理）有效監(jiān)控
鴻日咨詢的解決思路
總部對下屬企業(yè)的管控模式，按集、分權(quán)程度不同而劃分成“運營管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“戰(zhàn)略設(shè)計型”“財務(wù)管控型”四種管控模式。通過充分的調(diào)研、分析與論證，明確集團(tuán)總部的定位；根據(jù)下屬組織的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)模、成熟度等確定治理結(jié)構(gòu)和管控模式，明確各事業(yè)部、分（子）公司的核心管控權(quán)限，對財務(wù)、人事等關(guān)鍵管控流程進(jìn)行重組和優(yōu)化，以保證整個集團(tuán)在預(yù)定軌道上穩(wěn)步前進(jìn)。
1、總部定位于管控模式選擇
2、公司治理體系設(shè)計
3、集團(tuán)組織與責(zé)權(quán)體系設(shè)計
4、建立戰(zhàn)略管理體系，使戰(zhàn)略真正落地
5、下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價
6、下屬企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊激勵
幫助企業(yè)實現(xiàn)的價值
¤ 1、支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地；
¤ 2、解決集團(tuán)因跨層次、多法人帶來的管控難題；
¤ 3、減少因跨層次管理帶來的損耗，提高集團(tuán)內(nèi)部資源配置效率；
¤ 4、建立一套廣譜、可復(fù)制的管控模式；
¤ 5、解決集團(tuán)因跨區(qū)域、跨體制、高速發(fā)展帶來的失控問題，確保集團(tuán)高效運作；
¤ 6、理順管控價值基礎(chǔ)，實現(xiàn)集團(tuán)整體價值的最大化；
¤ 7、打造強(qiáng)勢總部，解決集團(tuán)總部空心化、文職化等問題。
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