廣東企業(yè)管理咨詢公司：某房地產(chǎn)公司集團管控咨詢項目

一、項目背景

廣東某房地產(chǎn)集團公司成立于2003年，扎根于佛山南海，是一家集傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、配套服務(wù)及多元化投資（涵蓋港口物流、酒店經(jīng)營、文化傳媒和投資貿(mào)易）于一體的綜合性企業(yè)集團。經(jīng)過十余年發(fā)展，集團已在佛山、珠海、無錫等多個城市成功打造了十余個品牌項目，員工規(guī)模超800人。目前，集團以珠三角為核心，穩(wěn)步推進長三角布局，積極實施全國化發(fā)展戰(zhàn)略。為提升集團化管理水平，該企業(yè)委托廣州鴻日企業(yè)咨詢有限公司（簡稱“鴻日咨詢”）開展集團管控體系優(yōu)化項目。

二、企業(yè)面臨的問題

1、總部管什么、怎么管不清楚：集團母公司雖設(shè)了幾個部門，但職能模糊，不知道哪些事該自己抓，哪些該放給子公司，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)忙于瑣事，下屬公司又覺得沒自主權(quán)，上下配合不暢。

2、子公司“各自為政”：子公司不聽總部指揮，經(jīng)常繞開集團直接對接政府部門或自行決策，集團作為股東應(yīng)有的分紅權(quán)、重大決策權(quán)和人事任免權(quán)都難以落實，出現(xiàn)“下面強、上面弱”的局面。

3、資源浪費，無法抱團發(fā)展：雖然集團擁有多個業(yè)務(wù)板塊，但人力、資金、客戶等資源分散在各子公司，無法統(tǒng)一調(diào)配，各干各的，難以形成協(xié)同效應(yīng)，整體競爭力上不去。

三、鴻日咨詢解決思路

1、深入調(diào)研評估：通過查閱資料、組織專家座談、訪談中高層管理人員及開展問卷測評等方式，全面診斷集團管控現(xiàn)狀?；谡{(diào)研結(jié)果，提出不應(yīng)采用“一刀切”的管控模式，而應(yīng)根據(jù)子公司類型實施“混合型管控”。

2、設(shè)計混合管控模式：

  ①對上市公司采用戰(zhàn)略型管控，聚焦方向引導(dǎo)與戰(zhàn)略協(xié)同；

  ②對參股公司實行財務(wù)型管控，重在投資回報與風(fēng)險監(jiān)控；

  ③對管理基礎(chǔ)薄弱的全資子公司暫時采取運營型管控，加強支持與資源協(xié)同。

3、構(gòu)建七大管理支持平臺：戰(zhàn)略管理中心、資本運作中心、戰(zhàn)略性財務(wù)管理中心、人力資源服務(wù)中心、審計與風(fēng)險控制中心、企業(yè)文化與品牌管理中心、業(yè)績管理中心，并據(jù)此優(yōu)化組織架構(gòu)，完善核心制度與流程。

4、推動落地實施：設(shè)計并實施系列培訓(xùn)與研討課程，面向下屬公司中高層管理人員，提升其對新管控體系的理解與認同，增強執(zhí)行能力，確保方案有效落地。

四、項目成果

1、《廣東某房地產(chǎn)公司集團診斷評估報告》

2、《廣東某房地產(chǎn)公司集團母子公司管控報告》

3、《廣東某房地產(chǎn)公司集團管控關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程》

4、《廣東某房地產(chǎn)公司集團集團管控操作手冊》

五、企業(yè)收獲價值

1、明確了集團總部的戰(zhàn)略定位與核心職能，解決了“總部管什么”的難題；

2、打破“強諸侯、弱天子”局面，強化了集團對子公司的戰(zhàn)略控制力與股東權(quán)利；

3、實現(xiàn)集團資源在人力、財務(wù)、品牌等方面的統(tǒng)一配置，推動各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展；

4、建立科學(xué)、可操作的管控體系與流程，提升了整體管理效率與組織執(zhí)行力。

六、鴻日咨詢項目回顧

鴻日咨詢通過系統(tǒng)調(diào)研、模式創(chuàng)新與落地輔導(dǎo)，為該地產(chǎn)集團量身打造了混合型管控體系，助力其實現(xiàn)從“松散聯(lián)合”向“戰(zhàn)略協(xié)同”的轉(zhuǎn)型，為集團全國化發(fā)展奠定了堅實的管理基礎(chǔ)。