集團(tuán)管控咨詢：企業(yè)集團(tuán)總部組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計

企業(yè)集團(tuán)總部組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工作，需要考慮到集團(tuán)發(fā)展的各個方面，尤其是要考慮集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)的業(yè)務(wù)管控模式、集團(tuán)總部的職能定位、集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程等。廣州鴻日企業(yè)咨詢有限公司（簡稱：鴻日咨詢），25年專注集團(tuán)管控咨詢，我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)總部組織架構(gòu)的科學(xué)合理性將決定組織管理的效率，并關(guān)乎集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。鴻日咨詢，致力通過企業(yè)集團(tuán)總部組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計咨詢服務(wù)，幫助企業(yè)實現(xiàn)敏捷高效的集團(tuán)管理，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、集團(tuán)整體戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)分析

企業(yè)的戰(zhàn)略決定組織發(fā)展的模式、內(nèi)容、要求與方向，是組織發(fā)展的前提與基礎(chǔ)，因此，應(yīng)對企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行診斷分析。

目前，企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略制定與實施上常存一些誤區(qū)：

（1）集團(tuán)或業(yè)務(wù)子公司領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略的重視程度不足，經(jīng)常認(rèn)為戰(zhàn)略比較虛，同時外部環(huán)境變化太快，更多關(guān)注眼前而忽略對集團(tuán)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的思考。

（2）許多集團(tuán)沒有形成清晰合理的業(yè)務(wù)組織，盲目多元化且無序發(fā)展，從而導(dǎo)致資源分散，甚至喪失相關(guān)業(yè)務(wù)在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。

（3）沒有充分認(rèn)識并發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略決策的作用，不能處理好業(yè)務(wù)發(fā)展的管控節(jié)奏，譬如過多干涉下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活動，而在關(guān)鍵決策與服務(wù)支持功能上又不能賦能或存在不足，導(dǎo)致上下不通。

（4）集團(tuán)戰(zhàn)略實施缺乏抓手與可行的行動計劃，或有計劃但缺乏對過程的監(jiān)督與合理的評價工具，導(dǎo)致戰(zhàn)略失控。

因而，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過對內(nèi)外部環(huán)境的診斷分析，明確集團(tuán)的戰(zhàn)略定位與方向，制定合理的業(yè)務(wù)組合與業(yè)務(wù)發(fā)展次序、及戰(zhàn)略實施舉措與行動計劃。

二、明確集團(tuán)總部定位與業(yè)務(wù)管控模式

通過明晰集團(tuán)整體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并借鑒行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的做法，建立集團(tuán)總部能力平臺（應(yīng)做什么）和核心事務(wù)管理平臺（應(yīng)管什么），并明確各業(yè)務(wù)經(jīng)營平臺的定位與發(fā)展模式。

首先，依據(jù)各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)發(fā)展特征與發(fā)展階段，并結(jié)合業(yè)務(wù)規(guī)模與管理成熟度，明確集團(tuán)對各業(yè)務(wù)的管控模式。譬如集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，資金投入大且風(fēng)險高、但管理水平尚不夠成熟，集團(tuán)可采取運營型管理模式；而對管理成熟高、行業(yè)處于衰退期的業(yè)務(wù)，集團(tuán)可采取財務(wù)型管理模式。

其次，依據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略要求，并結(jié)合業(yè)務(wù)管控模式，依次梳理出集團(tuán)總部核心能力打造與核心事務(wù)管理職能，明確集團(tuán)總部的定位。一般情況下，集團(tuán)總部是整個集團(tuán)的戰(zhàn)略中心、資本中心、資源協(xié)調(diào)中心、管理支持中心（如人力資源中心、財務(wù)管控中心、監(jiān)察審計中心），是集團(tuán)需要打造的核心能力平臺，因此，集團(tuán)總部部門的設(shè)置充分體現(xiàn)這些核心的關(guān)鍵性職能，不可偏廢。

三、集團(tuán)總部職能設(shè)計與部門設(shè)置

依據(jù)集團(tuán)管控模式與總部定位，通過對組織職能和流程的分析，構(gòu)建一種從核心能力和從核心業(yè)務(wù)管理相結(jié)合的設(shè)計框架，從而實現(xiàn)對集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

首先，通過組織分析與業(yè)務(wù)流程的分析與分解相關(guān)工作任務(wù)，按專業(yè)分工與協(xié)作來進(jìn)行部門設(shè)置。

其次是對集團(tuán)總部核心能力通過組織分析和借鑒標(biāo)桿企業(yè)做法，按職能相近、執(zhí)行監(jiān)督分析、及精干高效等原則，來進(jìn)行部門設(shè)置，并確立部門內(nèi)部與部門職責(zé)。

譬如國有企業(yè)集團(tuán)，依據(jù)黨管干部可把黨群工作部和人力資源部放一起，按一套人馬二個牌子進(jìn)行設(shè)置，但伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與業(yè)務(wù)發(fā)展，可適時分拆為人力資源部和黨群工作部（或黨委辦公室）。

總之，企業(yè)集團(tuán)總部組織架構(gòu)無定式，應(yīng)依據(jù)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展特點，以發(fā)揮總部價值創(chuàng)造和實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，并結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)層管理風(fēng)格與企業(yè)文化，因地制定來選擇合適的管控模式與組織架構(gòu)。